Każdy z nas wie, że nasze ciała są systemem powiązanych ze sobą organów. Ale bez procesów zachodzących w naszych organizmach bylibyśmy z tymi wszystkimi organami trupami. Podobnie jest z przedsiębiorstwami. Oprócz komórek organizacyjnych muszą występować w nich procesy, a jednym z nich jest zarządzanie akceleracją działań. 12/2018(18)

Angielska wersja artykułu: Management of acceleration of activities in a company is a process

Przedsiębiorstwo w ujęciu procesowym

W latach dziewięćdziesiątych boom przeżywało w przedsiębiorstwach podejście procesowe. Wszyscy zauważyli, że występowanie procesów w firmach jest powszechne. Hammer pisał, że w przedsiębiorstwach one są, czy zdajemy sobie z ich występowania sprawę, czy też nie (Hammer, 1999, s. 19). Procesowe podejście pozwoliło inaczej spojrzeć na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Rozwinęły się kultowe metody i narzędzia jak na przykład kalkulacja ABC (Kaplan, Anderson, 2007), czy strategiczna karta wyników (Kaplan, Norton, 2001). Rozkwitły systemy klasy ERP, a na początku XXI wieku kompletnej przebudowie uległy normy ISO serii 9000. Procesowe spojrzenie na przedsiębiorstwa przyspieszał dynamiczny rozwój sektora usługowego. W klasycznym ujęciu usługa to przecież jedna z kategorii procesów.

Dziś nikt już nie ma wątpliwości, że procesowe ujmowanie przedsiębiorstwa jest niezbędne. Analiza i optymalizacja procesów prowadzi do minimalizowania marnotrawstwa proponowanego w ramach lean management czy lean manufacturing, ułatwia automatyzację, robotyzację i komputeryzację popychając przedsiębiorstwa w kierunku Industry 4.0 (Graczyk-Kucharska, Szafrański, Goliński, Spychała, Bosekova, 2017).

Zarządzanie akceleracją działań – proces, który warto dostrzec w przedsiębiorstwie

Do tej pory powstało wiele klasyfikacji procesów w przedsiębiorstwach. Wczesne propozycje zebrałem w jednej z moich książek (Szafrański 2006). Zajmując się akceleracją działań, a  w szczególności akceleracją tworzenia wiedzy, lub szerzej kompetencji, zauważyłem, że zjawiskiem tym należy zarządzać, a zarządzanie akceleracją działań to po prostu jeden z procesów, którego lepiej nie lekceważyć w przedsiębiorstwach.

W firmach stale poszukuje się odpowiedzi na pytanie: jakie cele realizować i jak je osiągać? My w życiu też tak mamy. Nawet jeśli nie wyartykułujemy takiego pytania, to siedzi ono gdzieś w naszej podświadomości. W przedsiębiorstwach MUSIMY takie pytanie zadać i co więcej na nie odpowiedzieć. Oczywiście, naszą odpowiedź możemy weryfikować nawet codziennie, ale musi ona być udzielona.

Cele osiągamy działając, a w przedsiębiorstwach działania te są najczęściej zorganizowane (Encyklopedia, 1981, s 109-110). Im szybciej będziemy działać, tym szybciej osiągniemy cel. Oprócz pytania „jak działać?” zaczyna nas nurtować pytanie „jak osiągnąć większą szybkość działania?”. Dokładniej – „jak osiągnąć akuratną szybkość działania?”, bo jednak nie zawsze im szybciej tym lepiej. Podobnie jak w meczu piłki nożnej, jeśli zawodnik za szybko pobiegnie do przodu, to albo znajdzie się na spalonym, albo nie będzie miał do kogo podać piłki. I właśnie dlatego akceleracji działań nie możemy pozostawić samej sobie. Musimy nad nią panować, a mówiąc bardziej elegancko zarządzać nią.

Generalnie, chcemy osiągać cel jak najszybciej. Najlepiej byłoby, żebyśmy pomyśleli i już jest to co chcemy. Kto z nas nie chciałby w ciągu kilku sekund dolecieć do innych planet. No ale ten lot musi być bezpieczny. Przecież, gdyby ktoś nas przyspieszył do prędkości światła, to przy dzisiejszych technologiach nie przeżylibyśmy tego. Tak samo jest w przedsiębiorstwie. Chcielibyśmy wszystko zrobić jak najszybciej, ale na tyle szybko, żeby system się nie rozleciał. Zarządzanie akceleracją działań polega więc na poszukiwaniu metod przyspieszania oraz jak trzeba spowalniania, czyli umiejętnym dobieraniu „yin i yang” w zakresie szybkości działania.

Przyjmuję tu klasyczne podejście do zarządzania, rozpatrując je przez pryzmat takich funkcji jak: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola.

W ramach zarządzania akceleracją działań można wyróżnić następujące czynności, których zakres może być rozszerzany:

1. przyspieszanie osiągania celu – zawsze powinniśmy zastanawiać się jak szybciej osiągnąć cel, bo po co na coś czekać, skoro można to mieć szybciej?
2. kumulacja celów – tu zastanawiamy się co zrobić, żeby w ramach jak najmniejszej ilości działań osiągnąć jak najwięcej celów, bo po co dla realizacji każdego z celów, których mamy najczęściej bardzo dużo, wszczynać kolejne aktywności?
3. zmniejszanie liczby działań – bo jeśli w procesie składającym się z działań wyeliminujemy kilka z nich, to cały proces się skróci, co oznacza, że cel osiągniemy szybciej,
4. skracanie czasu działań – bo nie tylko eliminacja działań w procesie przyspiesza osiągnięcie celu, ale także znajdowanie sposobów na szybsze działanie, które w procesie musi być,
5. potencjalizacja działań – polegająca na tym, żeby nie działać lub prawie wcale nie działać, a cel osiągnąć; po co na przykład wszczynać wojnę i atakować słabe sąsiednie Państwo, skoro można zrobić defiladę z najnowocześniejszym sprzętem wojskowym?

Oczywiście, stosowanie tych zasad nie jest proste, a często jeśli nawet jest, to ze względów etycznych nie może być zrealizowane. Wyobraźmy sobie na przykład, że dwóch sprzedawców sprzedaje pomidory na ryneczku. Jeden za 5 a drugi za 10. Biorąc pod uwagę przyspieszenie w osiąganiu zysków, najlepszym rozwiązaniem z punktu widzenia drugiego sprzedawcy byłoby spalenie straganu pierwszego sprzedawcy, a najtrwalszym rozwiązaniem byłoby zabicie tego pierwszego sprzedawcy. No ale nikt nikogo najczęściej nie zabija, bo kierujemy się zasadami etyki, które utrwalane są w systemach prawnych. W zarządzaniu akceleracją ważne jest nie tylko żeby działać szybciej, ale żeby działać etycznie.

Niezależnie, wzrost szybkości działania może powodować wzrost kosztów szybszego działania lub spadek skuteczności działania. Zarządzanie akceleracją działań to między innymi dbałość o efektywność i skuteczność tych działań. A to już inna opowiastka.

Źródła:

Hammer M. (1999). Reinżynieria i jej następstwa. PWN, Warszawa.

Kaplan R.S., Norton D.P. (2001). Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. PWN, Warszawa 2001.

Kaplan R.S, Anderson S.R (2007). Time-Driven Activity-Based Costing: A Simpler and More Powerful Path to Higher Profits, Harvard Business School Press, Boston.

Graczyk-Kucharska M., Szafrański M., Goliński M., Spychała M., Borsekova K. (2017), Model of competency management in the network of production enterprises in Industry 4.0 – assumptions, w: Advances in Manufacturing, Hamrol A.,  Ciszak O., Legutko S., Jurczyk M. (red.), Springer, Cham.

Szafrański M. (2006), Skuteczność działań w systemach zarządzania jakością przedsiębiorstw, Wyd.

Politechniki Poznańskiej, Poznań.

Encyklopedia organizacji i zarządzania (1981). Praca zbiorowa pod redakcją L. Pasiecznego. PWE, Warszawa.